编者按：王伯元，台湾创投业的教父级人物，由他创办的怡和创投是台湾前三大创投公司，他还连续7年出任台湾创业投资公会的理事长，对台湾创投的整体发展做出了重要贡献。他积极推动台湾创投界与大陆的交流，曾协助成立苏州中新创投（苏州创业投资集团前身）。近期，他又开始协助软银中印（SBCI）管理团队，与日本软银集团合作在大陆募集人民币基金。近日，ChinaVenture有幸采访到了王先生。王先生对创业行业的发展动向和热点问题发表了一系列精彩的观点。
ChinaVenture：作为台湾创投业教父级人物，可否请您简单介绍一下台湾创投业的发展历史，台湾创投业的发展历程对中国大陆有哪些值得借鉴的地方？
王伯元：首先更正一下，我称不上是教父级人物，我只是台湾创投业的老兵，现在的确是台湾创投界最老的一个人。台湾创投从1984年发展到现在，已有将近25年的历史，其中1990到2000年是台湾创投业的黄金期。1995年，随着台湾高科技业的蓬勃发展，股票市场也很兴盛，是台湾创投发展的最高峰。90年代末期开始滑落，正式衰退则是从2000年开始。其中最重要的原因，就是那时候政府对于台湾企业到大陆投资设下种种限制。我从1976年就常常回台湾，83年开始接触台湾的政府部门，也目睹了整个台湾高科技业发展的过程，其中有两个重要的里程碑，很值得我们去思考及关注。第一个是1980年到1990年，我那时还任职于美国IBM,在往来台美之际,我观察到台湾的潜力,因此对IBM的高级管理层和董事长建言，台湾会变成一个高科技的重镇，IBM应该重视台湾的发展。当时那些IBM人都是老外，重欧洲轻亚洲，根本不知道台湾在哪里，也不愿意到台湾来投资。但正是因为这些跨国公司没有一窝蜂到台湾来，使得台湾的本土产业有了崛起的机会。第二个里程碑是1996年开始的，由于台湾政府的戒急用忍政策，限制台湾产业到大陆投资，使得台湾企业失掉了很多机会,但也因此造就了许多大陆本土企业的发展。2000年之后台湾创投产业除了原先所面临的,如案源减少,资金不足等瓶颈,更因为政策上的限制，无法到大陆投资,因而造成了更严重的衰退。现在台湾新政府上任，我相信对大陆的投资会放宽，可惜目前时机不太巧，刚好碰到全球金融风暴。失去的机会虽然不会再来，但我对于大陆的经济发展及投资机会还是充满了希望及愿景。
ChinaVenture：在以前很长一段时间内，外币基金在中国占据比较主导的地位，从去年开始，人民币基金（本土基金）开始发展，您如何看待这个现象？
王伯元：我先从另外的角度来谈一下，先谈一下本土的创投和外资的创投，然后再谈外币基金和人民币基金。一般而言产业可以分成制造业和服务业，制造业比较好做，你可以围地称王，外面怎么样都可以不用管。我有些台商朋友的公司是做代工的制造公司，他就很少接触到工厂范围以外的地方。服务业就不一样，你必须了解当地的社会、人文、地理、宗教，甚至什么地方的东西比较好吃，各式各样,各种层面的问题都要接触。因为人是你的对象，藉由了解这些问题你才能更进一步了解你所服务的人。而制造业，物是你的对象,是有国际化,全球化的标准可以依循，所以制造业容易做，服务业比较难做。VC跟PE是一种金融服务业，做VC、PE必须对当地深入了解，如果一概不了解或是只是表面很浮面的了解，是无法做VC和PE的。即使有一两个case比较成功，但是长期来说还是一定要深入，并且充分利用本土的资源才能成功。过去在本土的VC、PE没有起来以前，很多国际的VC、PE是落地在香港，到中国来投资。那时还可以有成功的个案。但现在中国本土的VC,PE崛起，如果还是采用以前的模式是就较难和本土的VC、PE竞争。唯有充份本土化才能成功,也才能存活。至于本土的VC、PE就更不用说了，要多下一些功夫，来了解周围的环境。最好的方式就是多读一些历史，如《资治通鉴》、《三国志》、《史记》等，以了解整个社会人文的基础，并从过去的错误中记取教训，寻求借镜，避免重蹈覆辙。表面上,这些似乎都和投资没有什么直接的关联，但实际上透过对历史的了解，会帮助我们更加认识周围的环境，有助于投资的判断及抉择。
回到人民币基金，这一定是个潮流。所以我强调国际基金管理团队一定要到中国来用中国的资源，也要使我们的团队对中国更加了解。有很多外国GP即使搬到中国来，还是过着和原先在国外一样的生活方式，吃汉堡，参加外国人的聚会，和当地群众隔隔不入，这是不行的；一定要深入民间，与环境文化接轨，融入在地的生活，这样才能算是真正的本土化。我举个例子，一个人住在旅馆里和住在家里是不一样的，住在旅馆里白天出去晚上回来，那里单单就是个睡觉的地方，没有其它的价值。住到家里就不一样了，你要知道那里买菜，小孩哪里上学，哪里看电影,那里可以解决一些居家的问题等等。如果要做投资，对于这些生活周遭的琐事你都要下功夫去了解,这就是本土化。
ChinaVenture：说到人民币基金的问题，可否请介绍一下您的本土募资经验？
王伯元：我是在2000年的时候，和苏州中新创投合作过。那是一个很偶然的机会，我是苏州人，每年都会到故乡来寻幽访胜，到处了解一下。碰到当时苏州的领导，和他谈起了苏州工业园区，我告诉他，这个园区必须和VC在一起，美国的硅谷如果不和美国的VC一起那就不一样了，同样台湾的新竹工业园区也是和台湾的VC在一起的，而现在苏州工业园区就缺了另外这一块，因此建议他双方可以互相合作。之后我们就给他们做了一些人才的培训，也成立了个平行基金，我们拿2000万美元，他们也拿2000万美元，双方共同投资。由这个基础开始，这8年来他们发展得很不错，现在变成中国的最活跃的基金之一。
ChinaVenture：SBCI（软银中印）这个团队也是一个充分本土化的团队，在本土也有很好的经验了，之前您也讲过和它合作募集人民币基金的计划，能不能谈谈这方面的情况？
王伯元：SBCI的架构很不错，包括两个高增长的国家(C-中国,I-印度)，我一直认为C跟I应该要做一个整合，但现在没有，基本上是C做C的，I做I的。今年温总理去访问印度，也谈到中国印度之间的合作，他认为中国制造业很强，印度是软件很强，今后两个国家应该有合作。软银中印将来怎么样扮演这个角色，可以想一下，这是中国唯一的一个基金能够扮演这个角色的。如果能把这两个地区结合一下的话，就很厉害，就很独特。SBCI也同时有日本软银集团的背景，我相信这样多元化的背景和优势，加上已经合作多年的本土化管理团队，SBCI一定可以做出很好的业绩。
ChinaVenture：现在很多大陆公司在主业之外也开始涉及投资业务，形成主业加投资的模式，您怎么看这个问题？
王伯元：这个模式在台湾也很多。怡和创投是独立的公司，独立GP跟公司制的GP比较的话，各有利弊。大部分公司制的VC一定要跟随它的企业战略,否则在同样一个大公司里面，为什么给你特别优待，为什么你有项目，他没有。独立的VC则比较以利润为主。另外一个就是公司制的VC在可能有利益冲突的时候，它势必要回避，这是独立VC跟企业VC最大不同的地方。这是个难题。
有人喜欢稳固，有人喜欢自己掌握自己的目标，你不喜欢的就不要去做，这就像吃中餐吃西餐，各有好处，你不能强迫人家。我自己比较喜欢独立的类型，比较自由一点，不喜欢有人管束。
Vincent：现在VC、PE的界限越来越模糊，您如何看待这个问题？
王伯元：我认为PC、VE根本就没有明显的界限，界限是人划的。VC就是你进去比较早、比较久、回报比较高，PE就是你进去比较晚，金额比较高，保守一点。股东管你投了多少，最后就看你是回收3倍或者5倍，所以要有一个平衡的战略。很少真的有纯VC基金，或是纯PE基金，多半是一个平衡。你叫我一定要划一条线，真的很困难，你也不能说我全部基金都投到有风险的项目上，那么回收怎么办？所以有的时候短时间要回收的，就投到些短期的项目去。另外现在全球的股票市场都比较残酷，因此有的VC、PE开始关注已经上市的企业，这也是不得已的作法，投到未上市公司有很多的风险。现在台湾有很多非常好的公司，PE只有4、5倍，公司已经成型了，又有很好的收入。假如我现在自己有钱我一定会投资在这些公司上，公司稳当，PE比较低，现金流又充足，这样公司才不会担心破产。比起投一些新的公司会害怕很多问题，体质好的上市公司已经成为另一种选择。
Vincent：退出可以采取IPO或者并购的方式。现在二级市场不好，IPO比较困难。国内并购市场现在是个很小的市场。在您来看的话，大陆的并购市场会不会越来越发达？
王伯元：应该会的，因为出路的问题，现在IPO并不是一个很好的退出的方法，那除了IPO就是并购了。
ChinaVenture：您有深厚的技术背景和跨国公司的管理经验，您认为这对于您从事创投行业有何裨益？
王伯元：这方面比较重要，我一直在说，很多公司在成长的过程中，钱投进去问题才开始。有的公司走的很顺利而有的则不行，这时候就看你怎么样来帮助他。以我过去40年的经验(20年在产业界,20年在VC界)来看，股东成分很重要，我现在碰到最大的问题是股东之间理念不一样，我想这样做你想那样做，每次都要争论半天,到最后也没有方法。中国过去的这20年中，很多公司都很顺，但当不顺的时候就需要很多白头发有经验的的人去帮他的忙。我碰到一些中国的公司，管理人很年轻，上市了，股票冲到50块，然后碰到经济不景气，股票从50块跌到1、2块，人都跑掉了。当初在50块的时候你跟他说要这样要那样他都不听你的，甚至认为我做的挺好，为什么要听你的？等掉到1、2块才来求助，时机上太晚了，已经丢失掉很多机会。这方面我觉得需要靠有经验的老手来帮忙，当然也要管理者能够听进去。
在中国，产业的周期还是很短，过去都是顺水划船，没有碰到逆水的时候。在业界久了，当你经过了几个周期之后，就知道该怎么做。就像我们这些年龄比较大一些的，因为经历过,知道形式下行的时候该怎么做。每个公司都在勒紧裤带，正好看管理人的能力，管理一个成长的公司，讲得不好听，非常简单，闭着眼睛管理，公司都会成长。管理一个衰退的企业的话就很困难，你要找钱啦，裁人啦，节约成本啦，都蛮怵的。比如说人事精简上,你要面对员工,开口说「对不起我要把你薪水降掉，开掉，请你走路」，其实是很痛苦的。你原先有5、6个产品，因为没有钱了,要砍两个，你要砍哪两个？你总要面对各种抉择，等经历过一两个周期的话，就会变成真正成熟的管理者。在这一方面有经验的人可以帮忙，当然也要这些年轻的管理人愿意去接受帮助。公司在面对逆境时,操作上有很多细节，没有过经验的人是无法想象到的。
ChinaVenture：可否谈谈对金融危机的看法？
王伯元：经济要多久恢复，各人有各人的看法。中国在这次风暴中应该是受伤最少的，美国我认为是失血很多。美国破产，全世界买单，这个事情我觉得不应该。美国是杠杆作用太高，中国、台湾、新加坡储蓄率比较高。中国政府的金融政策比较保守，和世界有些隔离开，所以受影响比较少。至于多久能恢复呢，大家见仁见智吧，只希望能赶快过去。
ChinaVenture：金融危机对创投行业来说是不是意味着抄底的机会？
王伯元：现在的价格很低。一年多以前，估值价格很高，是现在的几倍。而且还要抢项目，容许决策的时间也短，找到好的项目即使价格高也要做。现在的机会是可以花几个月的时间做决策，价格也可以慢慢谈，可以谈到5-6倍甚至4，5倍都是有可能的，如果是看好他们的项目，现在付5倍4倍的价格，两年之后可能是3倍2倍，等经济恢复上去，这个公司可能拿15倍的回报。
投资最重要的是运气，人算不如天算，即使做了很好的估算，公司不好时还是没办法获得回报。VC有一半是靠人的，但是人是会改变的，有可能你做这个项目的时候CEO很强、很有上进心，到了三年以后就不一定了。这个问题很有意思，VC选项目的时候进行谈判，短短一个小时内是没办法把人的个性全部摸透的。企业家会把好的一面展现给你看,所以对人的观察很重要。一个小时可以谈判的很有限，需要长期观察。
ChinaVenture：请谈谈您是一个什么样的人。
王伯元：我是一个完美主义者，凡事如果能更完美，绝对不会退而求其次。我也是一个hardworker，可以算是劳碌命。同时我是一个很谨慎的人，看三步走一步，我认为在走前多想想，才能避免日后许多麻烦。
我很爱看书，我认为从书中可以汲取很多前人的经验，做为借镜，不要让自己重蹈覆辙。可惜的是，很多人并不了解这点，因此常常看到他们犯一些repeatedmistakes，其实如果能多看一些书，这些状况都可以避免。
我也不是个追求财富、高官碌位的人，这也是我人生的哲学，不贪心、凡事心平气和，反而更有所收获。我也不是个追求财富、高官碌位的人，这也是我人生的哲学，不贪心、凡事心平气和，反而更有所收获。其实人生就如同投资一样,有高潮、有低潮。在高潮时，就要准备低潮的来临，不能over-joyful;低潮时也不用over-sad，因为可能下一个高潮就要来临，重要的是自己有没有先做好准备。所以我一直是以平和的态度去面对投资及人生，也希望以此与大家共勉。